一、傳統企業現狀

新常態下經濟社會面臨不少困難和挑戰，最為突出的表現之一就是實體經濟增長乏力，特別是傳統制造業盈利能力下降。傳統制造企業面臨的主要問題是融資成本高、產能過剩、由于資源壓力導致的成本上升和勞動力短缺。

二、傳統企業變革

不同的企業現狀，以及所在的行業，結合公司的發展戰略，老板的想法，尋找適合的轉型方案。個人認為，一般情況下，企業先有變革，后有轉型。企業變革可以從以下幾個層面入手：

1.權益性變革

也就是股權變革，100%的股權那是老板思維，作坊式思維，企業要想更好地發展壯大，需要融資，需要借助于資本市場，需要聯合，更需要強強聯合，優勢互補。

權益性變革一是股權外部融資，“融資”包括可以促進企業發展的一切資源，包括人、財、物。包括融錢、融市場、融渠道、融品牌和技術等；

另一個是內部權益性合伙人，打破傳統企業所有者老板和員工的雇用思維，內部增發股份和增送股份，增發股份一般需要員工拿錢折價入股或溢價入股，增送股份就是免費派送，增發或增送股份的同時，可以建立合伙人薪酬績效考核體系，從而更好的激勵合伙人，可以采取低底薪，高提成，獎勵和分紅等。降低成本控制風險的同時，最大程度增加員工對企業的歸屬感和責任感，激發員工的潛力。

權益性變革還有一個是權益性投資裂變，典型的組織形式就是總公司、分公司、子公司；集團公司、事業部等權益性投資裂變，讓員工成為合伙人，不僅僅是讓員工成人小股東，小合伙人，公司中高層管理者，天天聽老板訓話甚至挨罵，不然錢拿的越多越憋屈，因為這是人的本性和價值發展觀，弄不好自己跳糟或單干。權益性投資裂變可以公司成為大股東，控股公司，甚至小股東都行，培養和創造員工當老板，一方諸侯王，比當將軍和承相更好。再說，從企業發展階段論來說，合伙人或當初的管理者適合不同的發展階段工作，有的適合初創階段的企業，有的能成長至成長企業階段，有的成長至成熟階段，有的還能成長至轉型階段。有的只能擔當小任，難頂大梁。有校的權益性投資裂變，肯定員工和合伙人的價值貢獻，能力和不足，因材實用，用其所長。做到員工和企業真正的如同親人，同呼吸共命運。

2.管理變革

一般管理理論和實踐中將管理者分為高層、中層和基層管理，高層一般為決策，中層為執行，基層為落地。個人認為，管理變革可以從以下幾方面思考。

A.管理者思維變革

個人認為管理者包括公司的董、監、高，公司的發展需要資源，資源包括內部資源和外部資源，要想公司獲得更好地發展，僅整合公司內部資源是不夠的，還要整合外部資源，外部資源包括政治資源、政策資源、銀行等金融機構、供應商、客戶、合作伙伴等，而這些資源的獲取，不能僅憑一兩個人，甚至是大企業，大型集團企業。一個人的資源和能力再大也是有限，很多企業發展受限的根源在于外部資源匱乏。沒資金、沒客戶、沒商機......或只是有限的資源。從這方面來講，個人覺得企業，尤其是大企業，要盡可能集公司董、監、高的高度去整合更多的資源，加速企業更好地發展。說點大家共識的，董事長代表股東、總經理為公司最高決策者，副總一般協助總經理執行。董事長不僅要代表股東、維護股東利益最大化，同時也應該調動股東的積極性，為公司創造更多的外部資源。總經理在監督公司內部經理管理的同時也要來公司創造更多的外部資源，副總在整合公司內部資源實現公司經營目標的同時也要積極獲取外部資源。

B.人力資源變革

人力資源六大模塊咱們現在不說，留在以后專題討論，個人從家庭企業的角度，或者人力資源變革的角度來發表個人看法。人力資源變革的目的是發現人才、吸引人才、留住人才和激發人才潛力，促進公司發展，實現公司戰略目標。大家可以發現一個現象，很多小公司大公司人才流動頻繁，薪酬也不錯，當然也有薪酬也有不好的，不好的也有人才比較穩定的。不是高層離職，就是中基層跳糟，尤其是在一二線大城市。中國經濟是吃快餐思維，正如改革開放總設計鄧小平所說，不管白貓黑貓，能抓住老鼠就是好貓。企業也是，用人吃快餐，拿來主義，變現主義。就像萬達組成的“騰百萬”，匯聚一流的企業合作，匯聚一流的（BATJ）也很難把事做成。在傳統企業里，有時候我們發現，董、監、高、中、基層，甚至核心崗位員工都是皇親國戚，你說空降職業經理人管理公司的時候能有效的執行嗎？吸引的中基層人員就不用說了。即使能執行，效力和效果也會打折扣。當然不能說家庭企業的皇親國戚不可行，存在即合理，也有解決的辦法。在人力資源變革，個人認為，人力資源變革，要從源頭的人才吸引和引進形成立體和規劃和計劃，簡單來說就是高、中、基層人才的立體引進，我們可以理解為人力資源改革，在原來的人力資源體系中的引進新鮮人力血液，促進變革。另一個就是保持現有的組織體系的同時組建一個新的體系，采用先進的人力資源解決方案，并軌式發展，時機成熟后再合并。在企業變革、轉型的時候，尤其是進入新的領域的時候，這種效果比較好，否則有可能起到反作用。

C.信息化變革

信息化變革，可以理解為企業內部和內外部溝通方式，不管是傳統的紙質溝通方式，還是現代的OA、ERP、CRM等溝通方式，就目前來說，很多傳統企業，創始人和核心元老等文化程度不高，或不會不擅長不喜歡用電腦或太忙，公司在推行信息化的同時高層執行受阻。還有一種情況就是基層的“關系戶”，覺得走流程太麻煩，習慣直接拿文件越級簽批，直接越級至終端拿財物，這樣就會導致CRP里的數據，或企業的經營數據不真實，或缺失，或每部門數據不統一，導致公司信息化流于形式，甚至信息化導入失效或失敗。當然了，信息化本身的合理性，適用性，有效地實施導入也很重要，不管是自己研發，還是引入第三方。

D.財務變革

傳統企業的財務管理咱們就不說，中國的傳統企業咱們也不說，西方的企業和企業財務基本上都是融入金融投資的。企業即資本市場，資本市場即企業。在西方的企業中，那些百年企業，發展的好的企業，沒有幾個企業是不和華爾街沒關系的。無論是籌資、融資、IPO……，收入和債務規劃，簽合同時收入盡可能提前，償還債務時結合預期收入做適當的延后，從而提前沖抵債務，減少資金周轉，短期借貸。現金流的管理和規劃，不僅是為了更好地籌資和融資，現金靜態的時間成本機會成本都可以在現金轉變成投資過程中進行增值。收入和資產證券化等都是西方財務管理的范疇，自如的資產支付證券化做的挺好。企業的收入和資金，在投資中進行組合，期限的短、中、長；收益和風險的高、中、低；類別的多元化；區域的多元化等。與此同時供應鏈金融在傳統企業上下游產業中可以很好的探索和實踐。

三、企業轉型與互聯網+的三個階段

第一、變革即轉型

之所以將變革定義為轉型，無論思維的變革，產品的變革，人力資源變革，還是信息化流程的變革，都屬于思維引導行為的轉變，變革的好，轉型就成功，變革的不好，轉型就失敗。很多企業連變革都身負重傷，或中途夭折。傳統企業有傳統企業的思維，互聯網有互聯網的思維，很多時候傳統企業的思維用在互聯網上會失靈失敗。其實很知名的企業，在互聯網+上，都有陣痛，如蘇寧和國美的互聯網+，如萬達電商，目的是將萬達廣場渠道資源變現，中糧我買網至今虧損，還有很多很多的傳統企業，互聯網+成功的不少，失敗的不計其數。所以傳統企業互聯網+的第一步就是變革，變革即轉型，變革即創業，變革即思維觀念的轉變。個人認為，將互聯網+項目的人、財、物獨立出來，尤其是在組織與人事上，獨立出來，引入互聯網思維，組建互聯網人才，給予一定的權限，尊重互聯網思維和運營方法。從0-1-100……不同的階段，運營方式也不同。互聯網和互聯網+需要時間沉淀，需要自營，我說的自營就是當年的QQ小馬哥扮演女孩陪人聊天。為什么要聊天，因為沒用戶，沒錢打廣告，得自己操刀開發用戶，培養種子用戶。互聯網+的種子用戶非常重要。種子用戶可以裂變，可以像病毒一樣轉播。漏斗思維可以很形象的用在互聯網和互聯網+上，不管你是花錢還是不用錢引來的1000個用戶，如果有100個人感興趣就很不錯，如果有50個人消費就很理想，一旦有一定的基礎和品牌效應，后面的1000個用戶，可能轉化100個消費者甚至更多。所以傳統企業互聯網+要有耐心培養和培育。也不要吝嗇工資，因為互聯的工資和傳統企業的工資本來就沒有可比性，如果覺得工資高了給不起，又想吸引人才，可以吸納優秀人才入伙，配股權或期權，或分紅。可以和績效掛勾，如果彼此不放心可以約定達到一定的目標可以回購。

第二、轉型即創業

轉型失敗的企業太多太多，諾基亞的失敗，摩托羅拉、中興手機、HTC的沒落，金立的淪陷，湘鄂情的跨界陣痛，萬達跨界與轉型……再龐大，再有錢，再有資源，轉型即新手，跨界即外行……有錢燒，能燒多久？任何投資都是講究投入產出比的，否則不配做商人，企業也不可持續。轉型即創業，創業要有歸零心態，要有初心，要從長計議。互聯網創業成功的企業，都是苦逼過來的，都是公司沒錢，股份很值錢，夢想很重要，合伙人更重要，而且要all in。創業失敗了，有一群有夢想的人奮斗過了不遺憾，年輕可以重來。創業成功了，小則自己養活，好則IPO，甚至被收購。互聯網創業還有一種思維，那就是做獨角獸項目，拿有限的資金，融巨大的資金，做無限的市場，跨無邊的界。也就是說，創始人再有錢，也不會全部拿自己的錢all in,一是規避風險，二是失敗了還可以做其它項目，最主要的是合伙人思維，不吃獨食，共贏天下思維。當然，這個也是互聯網創業和互聯網公司基因決定的。前面講的裂變思維，很多互聯網做的比較好，早前的阿里，從十八羅漢，到阿里巴巴、淘寶、天貓、聚劃算、支付寶、余額寶，花唄、網商銀行……從投資到并購……；騰訊的QQ、微信、微信支付、騰訊游戲、騰訊創投、騰訊空間……；京東的京東電商、京東金融、京東快遞、京東支付……；傳統企業蘇寧國美也做的比較好，從電商到供應鏈金融到互聯網金融再到銀……。互聯網的創業思維和格局，傳統企業可以結合實際值得借鑒。

第三、互聯網轉型與商業模式

針對互聯網大趨勢下的需求，傳統企業的轉型之路可以從以下四個方向著手：

1、轉思維：傳統企業互聯網轉型，首先是理念思維的轉型。通過互聯網思維和企業行業及業務特性相結合，建立起適合企業發展轉型要求的互聯網文化理念，并通過各種培訓研討、行動式學習引導，幫助傳統企業管理者突破固有思維禁錮，統一思想，樹立轉型變革緊迫感，為轉型推動進行鋪墊；

2、創模式：通過對企業現狀能力/資源調研分析，行業趨勢及產業鏈利益相關方價值發現，互聯網轉型案例商業模式剖析，互聯網技術驅動商業模式創新等領域的深入探討，幫助企業明晰互聯網轉型定位與方向，對企業進行商業模式創新設計，為企業設計獨特、高價值的發展之路。

3、改機制：互聯網下新型商業模式的實現必須和組織管理機制相適應。幫助企業建立和商業模式相匹配的組織管理機制（如事業合伙人機制、阿米巴模式、股權激勵、內部創業機制等），從而最大化的激發組織創新活力。

4、建平臺：互聯網下新型運作模式的實現必須有相應的IT平臺支撐（如網上商城、O2O平臺、移動APP、微信平臺、大數據分析等）才能得以落地實現。幫助企業進行快速的規劃設計，開發和不斷的迭代優化，實現和業務運作的無縫對接。

 

最后，就傳統企業互聯網+的商業模式，因不同的行業和企業，內外部資源，戰略定位不同，商業模式因企而異，后續會針對商業模式做專業分析。

作者介紹：
徐電平，職業經理人，企業管理研究與實踐者，互聯網連續創業者，《中國企業“走出去”的戰略思路與對策——企業國際化戰略管理咨詢工具》一書作者。
曾任職內、外資多元化集團公司，跨國電子集團、大型金融集團、互聯網金融公司、互聯網公司高層管理工作經歷，歷任董事長助理、辦公室主任、人事行政經理、首席運營官、首席執行官、金融產業鏈總裁等。
在集團管控，戰略管理，組織管理，人力資源管理，品牌運營，市場營銷，法律與風險控制，企業變革與轉型，傳統企業互聯網轉型與商業模式設計等領域積累了大量的研究與實踐經驗，為多家企業提供管理咨詢服務。
畢業于中南財經政法大學，經濟學學士，計算機高級，MBA學習經歷。